始创于1997年的福奈特洗衣店，凭借提供高品质的洗衣服务，门店（直营+加盟）总数逐年攀升。但随着科技和商业变化，社会也渐入到“新消费时代”，消费者决策逻辑、消费渠道、消费者角色均发生变化。福奈特赖以成功的品牌经营模式面临挑战。福奈特总经理朱丽筠带领福奈特围绕提升品牌价值这一战略核心目标，从系统建设、全渠道运营、人才建设等多方面，从直营门店开启数字化转型并取得了阶段性成功，其众多加盟门店也开始起步转型。进一步深化战略落地，成为福奈特面临的新挑战。

由北京大学光华管理学院符国群教授、研究员王卓整理编写的案例《福奈特 新消费时代的品牌价值提升》详细介绍了福奈特发展历程及数字化转型概况。该案例获得《哈佛商业评论》中文版颁发的2024年度“拉姆・查兰管理实践奖”：杰出奖。本文在案例正文的基础上进行精编，以飨读者。

福斯特发展历程

       1996年的一天，福奈特创始人白品洲在巴黎街头见识到法国洗衣服务的周到，萌生在中国开设洗衣店的想法。经过细致筹备，1997年10月，“FORNET福奈特”洗衣店在北京西单大街开业，采用前店后厂模式，定位为中高端市场，致力于为顾客提供高质、快捷、个性化的洗涤服务。店面形象全面体现了FORNET法文意“非常干净”，顾客可以直观看到后端工厂的洗涤过程。这些特点让福奈特区别于当时北京其他的洗衣店，引来众多关注。福奈特起初通过特许加盟模式来扩大业务，避免一味追求短期高利润，致力于品牌价值的长期增长和建立持久的商业伙伴关系。加盟前期，福奈特总部会提供详细评估，确保加盟商对投资回报有个清晰的预期。加盟后，福奈特还提供多方面服务。

      2020年，新冠疫情影响了全国门店的经营，加盟店的亏损占比达到历史高点6%。为此，2021年，福奈特成立加盟店“亏损店帮扶”项目组，持续帮助亏损店铺扭亏为盈。

      2003年，福奈特建立并发展直营体系。到2015年，直营连锁门店数量达132个，随后逐年增加。在疫情期间增开新店，除了对项目和行业本身有坚定信念之外，还因为各业态受到疫情影响转让店面，让选址变得更有机会。所有直营和加盟门店都采用统一的品牌，消费者并不能直观感受到区别。

       福奈特的业务类型逐步丰富。建立起系统的业务支持；通过持续的国际交流进行创新探索；在营销方面将重点定位为追求品质，重视价值和信任。起初福奈特没有设立专门的营销团队，也不鼓励开业初期的促销和拉客活动。随着新消费时代到来，顾客的需求发生了变化，福奈特在2020年创立营销团队，支持全国门店在品牌端、门店端和线上全渠道端的营销。

新消费时代

      快速变化的市场让福奈特感到更多挑战，尤其担心无法了解顾客的需求。特别是年轻一代消费群体的消费习惯已经发生变化。福奈特认为这些变化的出现也代表着“新消费时代”的到来。

消费决策逻辑的变化

     过去，福奈特营销重点方向在于线下，而互联网商业的发展改变了消费者决策逻辑，互联网信息越来越成为决策依据的重点，评价和推荐变得更为重要。现在的市场其实是个推荐消费的时代。

渠道的变化

      过往线上和线下渠道互为独立、相互竞争的关系，正在逐步发展为线上线下界限逐渐模糊、深度融合。全渠道发展正在成为各行各业新标准，消费者更加倾向通过多渠道进行一站式购物。如果企业能够提供无缝衔接的购物体验，将更容易获得青睐。

消费者角色的变化

       现在，消费者不仅仅是产品的购买者，还会通过社交媒体分享体验，成为品牌的推广者和影响者。消费者话语权进一步提升。

福奈特的坚持和改变

福奈特在基于对品牌价值提升这一发展目标进行深入分析后，提出了在转型期变与不变的天平图：

不变的根基

福奈特变革的战略仍然紧紧围绕品牌价值提升，核心是顾客价值提升。即便面对互联网平台的挑战，福奈特依然坚持前店后厂模式不改变，中高端定位不改变，商圈、店址逻辑不变。

着重顾客价值提升

现在的人们（特别是年轻人）更加注重情绪价值。福奈特将“情绪价值”引入到企业战略中，作为数字化转型中比较关注的点。

福奈特在新时代适时调整自身定位，优化服务宗旨，在服务环节上做了多项升级，为消费者带来更多愉悦的体验，提升情绪价值。

2018年起，福奈特开始建立数字化顾客调研系统——“一衣一码”，精准定位问题，引导门店运营改善，为门店经营管理提供了明确的靶心。随着顾客越来越多参考美团点评、小红书等网络信息，福奈特也开始在直营门店体系内把美团点评的评分纳入考核重要指标。

基于业务逻辑的信息系统建设

2020年，福奈特决定推动新一轮的数字化变革。基于自身业务逻辑，满足高标准的定制化要求，自建软件开发团队。软件系统经历多个版本的迭代，是数字化转型的新基建。

对于门店的日常运营管理人员，福奈特的系统各种功能。员工实名登录，所有操作都会被记录，帮助管理人员进行有效管理。随着线上订单的增加，福奈特特别强调门店员工的取送管理，确保订单准确送达。

针对加盟商，福奈特的系统关注资金管理，还支持员工的在/离职状态管理，将品牌手册嵌入系统，方便加盟商随时查阅标准。

面向顾客的福奈特APP和小程序也进行了升级，满足顾客多种需求。

福奈特的系统引入新消费时代的新特性。利用大数据算法，基于标签体系提供精准的营销建议。系统还包含聚合支付功能，大幅提升财务板块的工作效率。此外，大数据运营管理平台还具备多种能力，成为经营决策和精细运营的智慧大脑。

打造全渠道，实现线上和线下统一

对于线上消费渠道多样化的趋势，福奈特也调整组织架构，打造全渠道运营能力。除了自营和加盟两个线下渠道外，福奈特在2018年设立全渠道部门，负责运营线上店面和第三方平台的店面。

起初，线下订单和线上订单无法全部打通，存在割裂。2023年，与T系统匹配的新开发的APP/小程序重新上线。顾客可以查询到所有其他渠道的信息，做到全域渠道One ID。

在线上平台，消费者容易比较价格，竞争对手也会采取价格战策略。这对福奈特来说是一个考验。福奈特坚持线上线下同价，优惠活动各渠道同步，确保顾客在任何一个渠道都能获得一致的优待，避免因信息不对称而导致顾客价值受损。

线上顾客触点方面，线上客服、包装样式和上门取送的员工成为线上消费者对服务的感知点。上门员工在其中的作用更为关键。目前上门取送还有很大比例依靠第三方快递公司，福奈特希望未来门店员工上门取送的业务占比扩大，提高专业性和顾客体验，为此也在推行绩效激励措施。

福奈特开发了24小时自助存取衣柜“云柜。顾客可以通过小程序线上预约，在线下存洗衣物，完成送洗。这一模式能解决顾客不能在门店运营时间内送洗的痛点。

人才队伍建设

所有的转型战略都需要有相应的人力资源来落实。在过去，员工只需在某几个线下环节表现出色即可，而现在的员工需要拥有更综合的能力，挑战非常大。福奈特着重从以下几个方面推动人才队伍建设：

人才引进

福奈特在招聘新成员时，除基本技能外，特别看重三点：价值观、信任和热情。此外，福奈特在推动数字化转型时自建团队，招聘程序技术成员时，重点考察候选人是否能快速理解业务逻辑，实现业务与数字技术的无缝对接。

人才培养

为留住人才，福奈特制定完善的人才培养机制。首先是制定明确的职业发展路径，提供足够大的成长空间。其次，变革企业管理文化，打造家庭般的工作环境，给予员工更多尊重。再次，福奈特还改变了管理团队的角色，从传统的自上而下的层级管理模式转变为服务导向的管理模式，强调管理团队是服务的提供者，更好地支持一线员工。

员工价值与顾客价值的统一

福奈特数字化转型核心目标之一是实现顾客价值和员工价值的互通。福奈特建立的数字化顾客调研系统，引导员工精准提升专业技能。不仅提高顾客满意度，也提升员工的自我价值。

数字化培训与管理

为提升员工的专业化水平，福奈特推出一系列数字化培训工具，确保员工通过在线课程获得专业知识和技能认证。这些课程被设计成游戏化的形式，激发员工的学习兴趣和积极性。数字化工具的应用使培训和督导监测覆盖比线下督导更多的门店，整体提升门店员工持证上岗率等关键指标。

最大的竞争对手是谁？

经过几年的转型，一些成效逐渐显现。接下来的三年，福奈特希望聚焦于一些战略思考的落地。而直营+加盟模式，导致战略落地速度和效果不一，日渐成为福奈特要面对的挑战。是否要扩大自营店比例，从而使门店运营更加可控？是否要提出更高的增长与绩效目标，像上市公司一样更有企图心和效率？伴随福奈特进入三、四线甚至更下线的城市，是否要改变原来主要适应于大中城市和服务于密集社区的加盟体系？这些均是下一阶段迫切需要思考和回答的问题。

另一方面，在新消费时代，原来一套经营和营销思维已经不能抓住消费者。福奈特直营体系全面推行数字化转型，但门店数量占比更大的加盟体系，转型速度稍显落后，在思维、激情、能力上都有一些困难。

但关于未来，朱丽筠一如既往地坚定：“我一直在问自己一个问题：‘我们最大的竞争对手是谁？’其实就是我们自己，跟别人无关，像个人的生活跟别人也无关，你这个企业也跟别人无关，成也好败也好，都是自己的事。”

原文版权归北京大学管理案例研究中心。